En la década de los 70 del siglo pasado dos gurús del management , Ries y Trout, tuvieron la genialidad de crear el concepto de marketing Warfare o marketing de guerra para referirse a los movimientos estratégicos que las grandes corporaciones realizan para tomar posiciones frente a sus clientes y, sobre todo, frente a sus competidoras. La denominación era genial, pues una simple expresión vino a reconocer que una vez establecido un statu quo que ha permitido, al menos hasta el momento, superar la etapa histórica de enfrentamientos bélicos entre las naciones desarrolladas, el papel de «contendientes» lo asumieron las grandes corporaciones multinacionales, mientras que el mercado pasó a ser el nuevo campo de batalla.

Por continuar con el símil, recordemos cuánta tinta no habrá corrido a cuenta de si para una nación es preferible contar con un ejército dotado de alta tecnología o de personas bien instruidas y con la moral alta. Evidentemente, lo ideal es tener ambos, pero si nos viéramos forzados a elegir? la historia ofrece algunos ejemplos recientes de cómo la instrucción y la convicción que anima a las personas ha podido con la más moderna tecnología (Vietnam, Afganistán).

En los últimos años, el enfoque y los medios con los que las empresas se hacen presentes en el mercado han variado sustancialmente, y ese proceso de cambio está lejos de haber finalizado. A diferencia del pasado, ahora las grandes corporaciones y los masterfranquiciadores -utilicemos la denominación conjunta de grandes empleadores - concentran sus medios propios en la gestión estratégica y su control mientras tienden a externalizar y deslocalizar los servicios que pueden ser prestados por otras compañías, servicios que, a menudo, incluyen el contacto directo con el cliente y, por tanto, la representación ante él de la imagen y la responsabilidad de la compañía. Es evidente que la empresa que encarga a otra la realización de una parte importante de las operaciones de su cadena de valor -incluida la representación ante su cliente- necesita confiar plenamente en el buen hacer del personal de esa empresa colaboradora. Esta necesidad ha llegado a definir un nuevo entorno de trabajo, el partenariado , en el que se exige a las empresas colaboradoras que asuman como suyos los objetivos de la corporación contratante. Así, la adquisición de las habilidades y las competencias necesarias para el desarrollo de las labores concretas que se encomiendan al personal externo deja de ser importante y se convierte en un elemento esencial de la gestión y el control estratégicos que antes mencionábamos, y es evidente que esa capacitación tan sólo se adquiere mediante el adecuado proceso formativo.

La correcta formación del personal colaborador externo no sólo es importante para la empresa, sino que también, y mucho, para el cliente final. Es fácil hacerse una idea de la verdadera importancia que para nosotros, como clientes, tiene la formación de los proveedores, y para ello vamos a recurrir a unos ejemplos sencillos. Hagamos el pequeño esfuerzo de imaginar durante unos minutos que somos propietarios de un automóvil que necesita revisión, por lo que acudimos al servicio oficial de la marca. La satisfacción final con la atención recibida va a depender, en gran medida, de la imagen de profesionalidad y buen hacer que transmitan el responsable de recepción, el jefe de taller, el mecánico, etc. Si proyectamos esta situación a, por ejemplo, el personal de mantenimiento que atiende a los bólidos de la F1 en sus entradas a boxes, ¿no es cierto que cuando los vemos en las imágenes televisivas tendemos a pensar que se trata de profesionales de elevadísima preparación?, ¿y no es cierto también que cuando llevamos el automóvil al taller nos gustaría recibir esa misma sensación de competencia y habilidad profesional? Pero recurramos a otro ejemplo de connotaciones más humanas: una consulta médica. Durante siglos el peso de la atención sanitaria ha recaído sobre los médicos rurales, quienes con su buen saber hacer han aliviado los males y remitían a los hospitales de la ciudad tan sólo los casos que realmente lo requerían. Sin embargo, si sufrimos un simple catarro y nos ofrecen la oportunidad de ser tratados por uno de esos médicos rurales o por un especialista hospitalario en neumología, sin duda tenderemos a elegir a éste por entender que desde un primer momento estaremos recibiendo la mejor atención posible. Así pues, un concesionario con mecánicos de elevados conocimientos técnicos o un centro médico con profesionales de alta especialización, que además saben transmitir esa imagen, ¿no serán siempre elegidos por sus usuarios y pacientes con preferencia en lugar de aquellos que no pueden ofrecer profesionales tan formados?

La estructura económica actual está orientada al consumo masivo basado en la necesidad de reponer unos bienes que quedan rápidamente obsoletos, por lo que requiere precios asequibles que sólo se consiguen con costes muy bajos, y éstos, a su vez, proceden de las economías de escala y las deslocalizaciones productivas. Gracias a ello, las grandes corporaciones y las cadenas de masterfranquiciadores experimentan crecimientos muy importantes en poco tiempo, lo que inevitablemente tiene un impacto directo sobre la calidad del servicio y la atención ofrecidos a sus clientes. Es la causa de que en muchas de las quejas y reclamaciones interpuestas por éstos subyazca, en realidad, la petición de una mejor formación para los empleados que les atienden, pues lo que los usuarios están percibiendo es un déficit formativo.

A esta altura del discurso, establecido el impacto que tiene una correcta formación de los empleados, parece curioso que los grandes empleadores continúen más ocupados en gestionar campañas de marketing que planes de formación, pero esta situación puede estar comenzando a cambiar. En el escenario que se dibuja para la próxima década, los grandes empleadores deberán afrontar dos retos formativos: uno orientado a la formación de sus cuadros de mando y estructura de gestión estratégica a través de planes de carrera y programas corporativos, y otro dirigido a proporcionar al personal de las entidades colaboradoras extracorporativas la formación profesional operativa que garantice el correcto desempeño de sus labores y la impecable representación de su imagen ante el cliente. Con ese horizonte, los esquemas formativos tradicionales están en revisión y cada vez resulta más complicado hablar de formación reglada y de formación continua como planteamientos separados, entendiendo como formación reglada la que, regulada por la autoridad académica y acreditada mediante un documento oficial, proporciona la formación básica necesaria para acceder y desempeñar determinadas profesiones, y como formación continua la recibida a lo largo de la vida profesional con el fin de desarrollar y actualizar las capacidades y las habilidades requeridas para seguir siendo profesionales útiles en el desempeño de una labor. No hace mucho las empresas se limitaban a recibir trabajadores cuya cualificación, mayor o menor, procedía del sistema educativo regulado, y a mantener medianamente actualizada esa cualificación enviando al empleado a sencillos cursos, a menudo subvencionados por la Administración, que por ello no suponían coste alguno para la organización.

Este panorama comenzó a cambiar hará unos veinte años, con la irrupción masiva de la formación de postgrado, primero privada y más tarde pública, y su incidencia en los procesos de selección de los grandes empleadores, y ha adquirido nuevos aires de cambio con la aparición de las denominadas universidades corporativas. Pero ese entorno, el de la formación corporativa, no es el objeto de este artículo.

Lo cierto es que el desafío formativo más importante al que se enfrentan ahora los grandes empleadores es garantizar que el personal de las empresas colaboradoras que prestan servicio resulte competente, esto es, que cuente con el nivel de competencias y conocimientos necesarios y suficientes para el correcto desempeño de la labor que se les ha confiado; y esa seguridad sólo puede tenerse si se participa muy activamente en el proceso formativo del trabajador-alumno. La formación operativa tiene, por necesidad, una doble orientación: por un lado, que el trabajador extracorporativo conozca la idiosincrasia (misión, visión y valores) y el modo de hacer las cosas de la corporación a la que representa hasta el punto de que esté en condiciones de identificarse -mimetizarse- con ella; y por otro, que sepa hacer la cosas, es decir, que posea las competencias técnicas, administrativas o de otra índole requerida para poder hacer su trabajo, y hacerlo bien.

Ante esta tesitura, los grandes empleadores se ven abocados a optar entre firmar con sus empresas de servicio contratos en los que éstas queden obligadas a proporcionar formación a sus empleados, ya sea por sus propios medios o por terceros especializados -y, claro está, luego controlen exhaustivamente el cumplimiento de este compromiso-, o asumir ellos mismos la formación de ese personal mediante su inclusión en programas impartidos a través de centros propios de formación. En nuestra opinión es esta segunda opción la que mejor garantiza la obtención de los resultados buscados, pues las empresas contratistas, en su inmensa mayoría, carecen de los medios y, lo que es más importante, de la vocación y voluntad inversora formativas, necesarios, mientras que, por su parte, las consultorías especializadas en formación pueden abordar programas genéricos pero nunca podrán transmitir la cultura corporativa ni los conocimientos específicos que son la base de la formación operativa. Por otra parte, sólo la capacidad vital de las grandes corporaciones presupone la orientación a la innovación que es absolutamente necesaria para que la formación operativa se mantenga permanentemente adecuada a las necesidades reales y, también, para que no caiga en la rutina, lo que terminaría restándole toda eficacia.

Si antes establecíamos la necesidad de que los grandes empleadores aborden la formación operativa extracorporativa, acabamos de establecer también la conveniencia de que la aborden por sí mismos, al menos en todo lo que no sean programas o contenidos genéricos, con el fin de garantizar la adecuada capacitación de los trabajadores, imprescindible para la mejor atención de las necesidades de los clientes o usuarios mediante un uso optimizado de los medios, que al fin es el objetivo deseado. Para ello, los marcos reguladores que afecten a este tipo de formación han de mostrarse sensibles al gran beneficio que ésta supone para toda la sociedad y facilitar su organización y desarrollo con intervención directa de las corporaciones empleadoras, huyendo de toda tentación de relacionar esta intervención con supuestos relacionados con situaciones de prestamismo laboral.

Este es un aspecto esencial para tratar en el seno de observatorios y foros dedicados a los asuntos formativos laborales que aglutinen las sensibilidades empresarial y de las Administraciones públicas. También lo son el sorprendente escasísimo nivel de información del que disponen las corporaciones en torno a lo que se está haciendo en este tipo de acciones formativas; disponer de información suficiente que permita conocer la realidad del sector, a sus actores, las tendencias y las innovaciones; realizar benchmarking ; o cualquier otra cuestión de interés que colabore a la reflexión y la generación de ideas para la toma de decisiones. Por todo ello, contar con unas herramientas de relación y trabajo adecuadas y encaminadas a generar información y conocimiento y hacerlo circular entre las empresas y, también, a facilitar la relación entre todos los actores interesados en este escenario común, son, sencillamente, imprescindibles.

Para ir poniendo fin a estas reflexiones, permítasenos la siguiente pregunta: ¿ha reparado usted alguna vez en el cambio global que se produce en una persona que comienza a entender verdaderamente de algo? Cuando alguien empieza a conocer un tema con cierta profundidad y se siente seguro para mostrarlo, se ilusiona con ello, habla de ello, le gusta mostrar y utilizar sus conocimientos ante los demás, se transforma en una persona más afable, más dinámica, más autoexigente, pasa a ser proactivo. A todos nos gusta entender de algo: ese es el poder del conocimiento. La experiencia demuestra una y otra vez que cuando proporcionamos formación a los colaboradores se produce, acto seguido, una importante dinamización de la organización, y no sólo por las habilidades adquiridas sino porque el propio evento formativo, si está correctamente planteado y desarrollado, actúa como revulsivo del ostracismo.

Cuanto más pensamos en ello, menos dudamos de la importancia creciente que la formación operativa extracorporativa va a alcanzar en los planteamientos estratégicos de los grandes empleadores, simplemente por necesidad, pero, ¿están preparados para afrontar esa necesidad?